「何件がいいですか」から始めない｜営業KPIの決め方、3つのポイント
新しい施策を始めるとき、成果を受け取る依頼元に「目標は何件がいいですか」と聞く。返ってきた「月30件くらい」が、そのまま目標になる。月末に届かず、何がいけなかったのかを話し合っても、途中のどこで何を変えればよかったのかが分からない。件数が届いた月でも、「思っていた商談と違う」と言われる。そんな経験はないでしょうか。
先に結論をお伝えします。KPIの役目は、目標を「毎日の行動」と「迷ったときの判断」に置き換えることです。決めるときは、（1）目的を言葉にする、（2）目標とアクション目標を分ける、（3）判断する時期と数字を先に決める、の順で考えます。 件数は、最初に聞くものではなく、この順で考えるなかで決まっていきます。
なお、本記事でいう依頼元には、社外のお客様のほか、商談を受け取る営業部門や、施策を任せた経営も含みます。「成果を出す側」は、依頼元から施策を任され、数字を約束する側（支援会社や社内のチーム）です。例は、架電を中心にした新規開拓で説明します。
この記事でわかること
- 件数を決める前に、依頼元と決めておくこと
- 目標とアクション目標の分け方と、逆算のしかた
- 判断する時期と数字を、始める前に決める方法
図のとおり、目的から順に決め、判断の線を外れたら手前の箱に戻って直します。
1．件数の前に、目的を言葉にする
最初に決めるのは数字ではなく、依頼元が何をもって「頼んでよかった」と思うかです。依頼元には「何件がいいですか」ではなく、「どうなっていれば、頼んでよかったと言えますか」と聞きます。返ってくるのは、たとえば「新しい業界で、受注につながる商談をつくりたい」「大手企業で、検討に関わる方と会いたい」といった満足の中身です。これを言葉にしてから、数字に落とします。
「何件がいいですか」と聞かない理由は3つです。
- どれだけ出せるかを見立てるのは、成果を出す側の役目だから
- 一度口にした数字が、その後の判断の基準になりやすいから
- 根拠のない高い数字が出てくることもあるから
目的が言葉になったら、件数（目標）は成果を出す側から、根拠をつけて提案します。根拠には似た施策の実績を使い、実績がなければ仮の数字で始めます。件数が、すでに依頼元から決まっていることもあります。その場合も満足の中身を確かめたうえで、その件数に必要な稼働を見積もり、今の条件で届かなければ、稼働や条件の調整を根拠と一緒に伝えます。
件数を提案するときは、依頼元の期待値も合わせます。期待が高すぎれば根拠を示して下げ、低すぎれば上げます。満足は、結果そのものだけでなく、事前の期待と比べてどうだったかに大きく左右されるからです。期待が高すぎると、良い結果でも不満が残ります。低すぎると目標も低く置かれ、達成しても依頼元の課題が解けないため、施策を続ける理由になりません。
2．目標とアクション目標を分ける
目標は結果の数字、アクション目標は毎日動かせる数字です。結果の数字だけでは、毎日何をすればよいかが決まりません。一般的な呼び方では、目標はKGI（最終目標の指標）にあたります。アクション目標は、KPI（途中の指標）のうち、稼働時間や架電数のように、その日の行動で動かせる数字です。アポ率などの割合も工夫で変わりますが、件数がたまるまで分からないため、定例で判断に使います。
ここでは、目標を「条件を満たしたアポの数」とし、似た施策の実績から月20件と置きます。条件とは、業種や規模、相手の役職など、依頼元と事前に決めたものです。
| 目標 | アクション目標 | |
|---|---|---|
| 中身 | 結果の数字 | 自分たちが毎日動かせる数字 |
| 例 | 今月、条件を満たしたアポ20件 | 稼働時間、架電数（1日・1週ごと） |
| 分かる時期 | 月末 | 毎日 |
| 決め方 | 根拠をつけて提案し、期待値を合わせる | 目標から逆算する |
逆算の例です（数字は仮のものです）。
- 目標は、条件を満たしたアポ20件
- 取ったアポのうち、条件を満たすのが7割なら、アポは29件必要（20÷0.7＝約28.6を切り上げ）
- アポ1件に、準備も含めて10時間かかるなら（アポ1件あたりの工数）、稼働は約290時間必要（29×10）
- この時間をもとに、何人で何時間動き、1日に何件かけるかを決める。これが、担当者に渡す毎日の数字になる
担当者に渡すのは、本人が動かせる数字だけにします。たとえば、電話が相手の会社につながる割合（接続率）は、主にリストと架電する時間帯で決まるため、架電する担当者には動かしにくい数字です。動かせない数字で評価すると、努力が評価に表れずにやる気が落ちたり、評価を守るために記録がゆがんだりしやすくなります。そこで、数字ごとに持ち主（誰が何で動かせるか）を決めておきます。
| 数字 | 持ち主 | 動かし方 |
|---|---|---|
| 稼働時間・架電数 | 担当者 | シフト・集中 |
| 接続率 | 施策の責任者 | リスト・架電する時間帯 |
| 目当ての方につながる割合 | 担当者・施策の責任者 | 受付でのトーク（担当者）、リストの情報＝部署や担当者名（施策の責任者） |
| アポ率（目当ての方と話せたうち、アポになる割合） | 担当者・施策の責任者 | トーク（担当者）、スクリプトの設計（施策の責任者） |
| 条件を満たす割合 | 施策の責任者・担当者 | リストの絞り込み（施策の責任者）、電話での条件の確認（担当者） |
| アポ1件あたりの工数 | 施策の責任者 | 1時間あたりの架電数・接続率・目当ての方につながる割合・アポ率の結果として動く。リスト・人の配置・トークの指導で直す |
3．判断する時期と数字を、始める前に決める
始める前に、いつ・どの数字を見て・どの線を外れたら・何を変えるかを決めておきます。始めてから考えると、「もう少し様子を見よう」が続き、判断が遅れるからです。
見るのは毎週の定例です。
| 見る数字 | いつから判断するか | 線（数字は仮） |
|---|---|---|
| ①稼働時間・架電数 | 初日から（毎日も確認する） | 計画を下回ったら |
| ②逆算の前提にした、アポ1件あたりの工数と条件を満たす割合 | アポの件数がたまる2週間後から | 工数が12時間を超えたら（計画は10時間）、割合が6割を下回ったら（計画は7割） |
| ③着地の見込み（このペースで、条件を満たしたアポが月末に何件になるか） | 2週間後から | 目標の20件を下回ったら |
②で工数と条件を満たす割合を組にしているのは、件数だけを追うと質が落ち、質だけを見ると件数が出ないためです。工数は件数の出方を、割合は質を表します。
何を変えるかも、線ごとに決めておきます。
- ①稼働時間・架電数が計画を下回った：まず量を戻す
- ②工数が線を超えた：1時間あたりの架電数、接続率、目当ての方につながる割合、アポ率を順に見て、落ちているところのやり方を見直す
- ②条件を満たす割合が線を下回った：リストの絞り込み（依頼元と決めた条件に合う会社を選べているか）と、電話での条件の確認を見直す
- ③着地の見込みが目標を下回った：月末を待たずに、稼働を増やすか、目標と期待値を依頼元と話し合い直すかを決める
最初の線は仮で構いません。2週間たったら、まず②の線と比べてやり方を直し、そのうえで逆算の前提（7割・10時間）と線を実績に置き換えて、逆算をやり直します。必要な稼働を確保できなければ、③のとおり依頼元と話し合います。
まとめ：KPIは、目的から順に決める
- 件数の前に、依頼元の「頼んでよかった」を言葉にする。件数は根拠をつけて提案し、期待値を合わせる
- 目標（結果の数字）とアクション目標（毎日動かせる数字）を分ける。担当者には、本人が動かせる数字だけを渡す
- いつ・どの数字を見て・どの線を外れたら・何を変えるかを、始める前に決める。件数と質は組にして見る
まずは、いま動いている施策を1つ選び、目的・目標・アクション目標・判断の線を、1行ずつ書き出してみてください。判断の線まで書けていれば、月末を待たずに、途中で何を変えるかが決まります。書けない行があれば、そこが次に決めることです。
参考
- 先行指標（アクション目標）：結果を予測でき、チームが自分たちで動かせる数字。クリス・マチェズニーほか『実行の4つの規律』
- 量（件数）と質を組にする（ペア指標）：アンドリュー・S・グローブ『HIGH OUTPUT MANAGEMENT』
- 満足は、結果と事前の期待との比較に左右される（期待不一致理論）：リチャード・L・オリバー（1980年、Journal of Marketing Research）
執筆：呂 逸云（COELU株式会社 執行役員COO）